海尔全球创牌的“三步走”启示米乐m6中国全球化旗舰品牌：

　　除了深耕全球化▷◇◆,海尔的生态品牌实践也持续迈进▽--•,形成了智慧住居□◇▼-▼、大健康◇○▼▪○、产业互联网三大赛道的布局○◁◁,从家电到智慧家庭☆▲,再到大健康•-●□、工业互联网□-、智慧城市和新能源等等○△-□-,海尔生态正不断刷新全球用户对这家企业的认知■…,释放出生生不息的活力和创新力○▽◇△。

　　一个有趣的细节是□●-,如今已然成为欧洲节能标杆产品的X11洗衣机◆■◁,是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责▷-,电机升级问题由澳洲研发中心解决=▽◆=,节能技术方案由欧洲研发中心提供•-◁◇●,新风技术问题则由美国研发中心来攻克◆■□△▼▲。

　　与这条快速赚钱的捷径相对应的◇☆▲●▼,是另一条难度更高○□◁•、投入更大□◁、回报周期更长的◆▽“窄路△◁△”——自主创牌-★…●□▼。放在当时的环境下■☆▪▪=▷,选择这条路的企业似乎并不聪明◆●△•。

　　2004年▼•△□◇,海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格仅为99欧元-■◇★。2014年•◆■△▼,海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱◆★●◇••,售价达到2•……•●,999欧元-▼◆,是当地商场里卖得最贵的冰箱之一●▲•☆△。

　　▪△★▼○◁“人是目的★▽☆-◆◇,不是工具△◇,当人的价值无限大时●-…□,我们的市场就会无限大◇●••◁▷。-■-▷●”周云杰表示▼◁○▪○○,这也恰恰是海尔出海创牌的第二步——以全球化服务全球化○▲△▪、以本土化推进全球化的关键所在◆●△★▽。对于走出国门想兼顾Global和Local的企业来说△☆,海尔的领先探索无疑值得作为参考范本★▽☆-。

　　不管是X11洗衣机★■▲●=▼,还是通用家电8年的蝶变▲■☆☆○,都让我们看到海尔全球创牌的新阶段——高端创牌◁□■,这也是站在创业40周年节点上◇■■◆•…,海尔给世界更大的想象空间所在▼•▷。

　　这也是为什么很多当地企业难免走向衰落的原因☆●•★•◇:如果没有关注用户■◆▼◇▲…,闭门造车◁▼□△,就算有了本土化的产业链体系…▪◇▷▷◇,没有全球化的资源整合和赋能◆••▼◆,也会被市场抛弃▽…。

　　从走出去▼▲△,到走进去◆◆★•◁,再到走上去▷▽,海尔全球自主创牌完成三次跃迁▽-▽●,每一次跃迁都领先当时的主流判断■-,并在坚定的探索实践中实现了步步领先◆★。

　　但弊端也很明显▼◇=,管理层的收入会有很可观的提升…◁△■=•,更好地在全球创牌■▷□。这是一个能够快速获得收入的方式●△,大量跨国公司在中国制造红利的吸引下--•▼•■,开始到中国找代工厂★●▽••,无法被异国他乡的消费者记住△●◆•,曾积极开展并购洽谈▷……☆-=？

　　与狼共舞●●★,先难后易==。1999年…◁•■●,海尔投资3▷•▽,000万美元在美国南卡罗来纳州设立海尔美国工业园-△■★○●,在美国本土生产家电产品▷•▲○,并将研发▪△○、设计▪-▽、营销中心也设在当地◇○。海尔美国工业园不仅是海尔的第一个海外工业园☆★•,也是当时中国企业在美国最大的制造业投资项目■◇=△-。

　　在泰国等东南亚地区■▪•○◆,由于气候炎热▪◁□△,当地人家里常年开空调◁◆、喝冰沙●•◇,海尔根据这个特点☆…◁□,研发了空调自清洁专利技术▲□•◇,并且在冰箱上专门设计了可制作冰沙冷饮的变温区•◆▽◁•,用技术创新去适应当地用户的生活习惯★▪▼□▽。考虑到当地经常换洗空调被●▽=…,传统洗衣机筒径小于500mm-◇▪▽▽,被子等大件衣物无法充分舒展开==☆▽■,洗涤不彻底■=☆▽…▪,海尔推出601mm超级大筒径洗衣机△☆,满足用户洗被子等大件的需求•▽▼◆。

　　海尔就是自主创牌这条□■•▽“窄路=-”上坚定的探索者○▽…▽□。从拒绝被并购□=▼◇●▷、出口德国米乐m6官网▷◆☆、美国建厂这三个故事☆◆=,我们可以管窥一二◇▲◆○=▽。

　　随着全球化深入发展■•◁•,越来越多中国企业将从海尔这一全球自主创牌的引领者身上•■,看到坚定的自主创牌信念•▪、跨国经营布局的关键■△、生态品牌的活力★-,并从中获得启发-▷•○。

　　以本土化的差异产品为载体-=◇●◆,海尔与当地用户建立品牌沟通的桥梁◇•==,背后离不开本土化研发•●◆、本土化制造▽●△★▲▽、本土化营销-△▷…“三位一体◇•◆…”布局的支持◁•◁。如今△=★-,海尔已经在全球设立了10大研发中心△-■☆-□、71个研究院◁▪□★=□、35个工业园△■…○◆、143个制造中心和23万个销售网络△☆•米乐m6中国全球化旗舰品牌：。遍布全球的研发☆□◁○、制造◆●▷、销售网络都是与用户零距离交互的触点●◇◇△…,把当地市场的用户需求源源不断地接入进来▪●,才实现了海尔在海外本土市场更好地成长▷★△◇•=。

　　但先手也往往能带领棋局走向胜势•▼…△▽◇。据海尔介绍…□,如今○▽•,中国家电产量占全球家电产量的56%◇◆◆,但中国自主品牌家电在海外市场的品牌份额只有8○-•★◆.5%●◇△…-,在这8=▷△▪.5%里面◆□•△,海尔的贡献达62%•…专利：提升换热效率的创新蒸发器m6米乐注，。也就是说•■▲•,在海外每10台中国自主品牌的家电◁…,有6台是海尔牌•▷=技术创新铸就用户满意之选m6米乐东芝冰箱：引领，。

　　1990年▽△-▲,海尔自主品牌出海的第一站◁◁▷△,竟然选择了发明冰箱的△▽△…“制造强国◇▼”德国●==。尽管海尔冰箱通过了德国安全认证◇★▪☆○…,但德国经销商并不相信海尔可以和德国货竞争△▼▲。他们把海尔和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起▪○★☆,进行盲测米乐m6官网◇★☆□•□。结果十个指标…•,海尔得了八个第一•▽◆○◆,成绩是最好的●○◆▽。德国经销商当即下了2万台订单▷=,海尔全球自主创牌由此迈出了艰难但值得尊敬的第一步●•▽•。

　　可预见的是▼◁•◁,以▲•“人单合一…★▽☆”为底层逻辑□…,未来海尔还会更深度地推动研发▽◆=•■◇、产品◇●…○▽、渠道等全球各类资源的有效配置●★▲◆▼,形成跨国企业独有的全球竞争力▪▲◆•★。

　　而在大西洋彼岸的美国▼◆■,海尔推出的Combo大滚筒洗衣机…●•☆▪,零售价高达2▷■•,899美金◇▷▪,这让渠道商一度产生担忧◁◆★▼。但半年过后◆■,它追加的订单就突破了10万台▷…◇▪,并带动了大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从4%提升到19%…☆◆。

　　高端化的成功与否□●=,首先从品牌的溢价能力和海外消费者的接受程度来判断•-…▽◇…。从海尔来看▷=…■•▼,其品牌如今的溢价能力▪○,不仅相比原先有了很大提升○◆,比起海外主流市场的高端品牌也不逊色=◁●○-。

　　在全球供应链方面▽▷-□,要求企业的研发○•▪、制造◇……◇、供应链管理等各环节都需要具备协同能力-●。在全球组织架构上…■□◁▲,要求企业遍布世界的当地化团队▷▪-▼,不能成为一个个孤岛-•,要汇聚成一股力量协同前进▼■-、提升效率●◆-▼◇◇。

　　在美国▽……▪•,用户洗衣加烘干普遍需要6小时=★○…,不仅时间长还耗电☆◁…,海尔研发出Combo热泵洗干一体机●…,仅用2小时就能完成=★●▪▲◇,还节能50%▷●-●。

　　让我们以美国为切口□◆△▷◇,来看…•▼“人单合一◇●◁”模式在跨国协同中的关键意义○=◇。8年前海尔并购通用家电时◆◇,后者已经连续多年经营不善▲•●。并购之后◆○,海尔没有更换一台设备●●△,没有派遣任何一个管理干部▲●▽■◁,只做了一件事=○▲…-,导入人单合一模式=◁=◇▽•,便激发了全员的创新活力△▽▽-。不到两年•◇★-▷•,通用家电即实现扭亏为盈□☆▽,8年来=▽◁◁▼•,通用家电连续保持高速增长○…△。

　　当在欧美市场打开了一个突破口时▪…▽■◁◇,海尔也发现了一个新世界……▪●◇:全球家电市场实际上由一个个碎片化的小市场组成◇□◁■,企业需要提供差异化的产品◁◁▪=、服务▽★□-、体验●▲◁•,不然很难打动不同市场的用户心智•▼▽◁•。

　　◆=★“质优价廉▪▲•□”曾经是中国品牌的代名词=☆◇-▪,如何通过全面而深入的全球协同能力▽=,实现高端品牌的突破◁▲-=,是目前中国品牌在世界舞台上更进一步的主流方向●▼◆,也是业界共识•…。

　　事实再次证明海尔做对了◆■▲▽-。在美国建厂前◆-◇★◇,海尔在美国的年销售额不到3▷▼•,000万美元☆☆,由于该建厂项目的带动◇…◇□=,海尔在美国的年销售额3年内提高到2▽▷▪△▲.5亿美元▪•☆★☆■,增长了8倍=-▪○。

　　背靠制造大国的供应链和劳动力优势▼○,家电是中国较早走出国门□•▲△•、开启全球化探索的行业之一=■。

　　1986年2月▲▪•■,国务院印发《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》●★□,包括家电在内的很多中国企业行动起来□□•△,开始走向海外-□•=★◁。

　　今年▪▼◁◆,海尔紧跟欧洲能源紧缺○▼◇、能源价格居高不下的市场变化★…◆▪▲,创新推出了比A级能耗节能60%的海尔朗境X11洗衣机◁•▽。在全球20个国家首发即爆款•▲•,一上市就占据欧洲当地高端市场份额的10%--☆…◇。在英国=☆•▷▼◁,该产品价格指数高达375…◇▼,是行业均价的3▽▪★▽•.75倍■-◇海尔全球创牌的“三步走”启示。

　　大部分蛋糕被跨国公司收入囊中▷-○★▽•。寻找可以并购的中国制造企业□▪。生存空间极为受限•▼…。海尔集团董事局主席-■•◆■…、首席执行官周云杰在回顾那段历史时提到▪•▷◇▷◇:•=…“如果接受并购■●★△◁,长远来看▽■◁-•,但遭到了海尔的果断拒绝=▼◇=。找高手下棋才能迅速缩小与发达国家企业的差距□★,

　　在巴基斯坦▽…,由于消费者家庭成员多●○•、喜欢穿大袍子=…▲☆◁△,海尔为当地人专门设计了大容量全自动洗衣机★▼□•△□,一次能洗12件大袍子☆☆•▼▷▪。空调几乎是当地全年必需品▪▲◆,用户苦于电费贵=☆◆★•,为此▽○◇★▷,海尔创新了当地首款太阳能混合空调■▷○◁…,在晴天利用太阳能▽▲○==,阴天和夜晚则切换到电网供电▽☆▼◇▲◁,不仅给用户省钱▷◇■▪☆□,还更加绿色环保☆▷。

　　=•◇●“三位一体•-●”这步先手棋是危险的☆▽,海尔下了极大的决心○▲●★-,代价是用26年的时间才实现了海外市场的营收平衡…△▼-。

　　但世界上不会再有海尔品牌=○=◆。只是一个可以被随时替代的-◆★▲“大车间◆◆▽▷-”•□•,海尔想的却是■□,这种不按常理出牌的打法引发了外界的质疑••□△●•,★○•□★”1992年▷◆,中国企业没有自己的品牌=▷,彼时通用电气(GE)看中了海尔的成长潜力▼◇●•。

　　当时大多企业的目的是■●▽“创汇□▲☆”而非◆=◇•“创牌……”○▷☆★•,更偏向于选择一条出海的捷径——为其他企业做代工▪☆…-,产品贴牌出售□△▪○▪。

　　随后-▽,海尔在全球主流国家开展本土化研发□=、本土化制造▼…-、本土化营销的•△■▲“三位一体••■▼”布局○◁◁,以更坚实的基础设施去支撑全球品牌建设●…◇。

　　今天再看当时的情形◆◇▪=,显而易见的是•-○…★•,海尔在出海的第一步就为自己争取了一个身位的领先=▪●,也为后来的步步领先打下坚实的基础▽•。

　　在日本•▼■•■,海尔调查发现日本41%的用户对现在的厨房空间表示不满□-▪▼◇,超过两个人在厨房一起做饭就会感觉空间拥挤=◆■,并且由于日本女性普遍身材娇小★□★▼◁,经常出现很费力才能取到冰箱深处物品的情况▲=◁。海尔据此推出500L的TZ51H超薄冰箱▽▲,不仅改善了厨房空间使用情况•□★△△=,也让女性能很容易就取到冰箱最顶层最深处的物品◇○•。

　　彼时发达国家的家电业蓬勃发展△•…●,品牌竞争力十足…●•-▷。缺乏品牌影响力的中国企业要加入进来=▪◇▲,获得当地消费者的认可▽▲,难度可想而知○▼。

　　大航海时代…▼▷▲■,中国企业加速出海已成为未来趋势的重要一极•☆◇●。在众多出海企业中=▲■,海尔在1990年首次以自主品牌出口德国◁△▼○★-,是最早开始全球自主创牌的中国企业之一◁◆-△=。如今▪▽•,海尔已深入全球200个国家和地区▪▲○□,服务全球10亿用户家庭☆◆,连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一▼▪★=▷◆,不仅创造了一个让中国人为之自豪的世界名牌▲…,也成为受全球各地用户喜爱的本土品牌○▼●。海尔全球自主创牌的经验与成果•☆,值得更多中国企业借鉴□◁■•。

　　海尔能将旗下位于各国的研发资源进行整合△◇•-…•,实现这场跨越中==▽◁、澳●☆◁、欧洲▷•△•、美国团队的优势互补◆=、协同合作☆▷•▪☆△,离不开◇▼▲“人单合一○-▲★□○”模式融入到各个国家的组织团队中□▲-…,确保同一目标★●▪△,高效推进☆☆。

　　在欧洲▲■•▽■=,拥有空调的家庭不到5%…●●▼•,除了环境和人文原因之外▽■…•,高昂的安装费也导致空调普及率不高●-■。为此=▷,海尔推出F系列智能空调▲•▼□,升级了■=“易安装▼◇▪”功能◇▪◁★,原来需要两个人安装的工作由此一个人即可完成◆=▲▼◇•。

　　坚持自主创牌的海尔□○…,不仅可以与国际品牌▷◁▽=▲□“掰手腕▽=◁”•◇△,更是全球用户所熟悉的▲★••“中国面孔☆•★=”○▼。